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　　對于謝松坤(ChiaSongKooi)，以及他掌舵的家族企業(yè)——全利(QL)集團來說，“增長”這個詞匯有著獨特的含義。與中國的新希望、泰國的卜蜂等以農基事業(yè)起家的亞洲巨艦相比，這個馬來西亞華人企業(yè)鮮有涉足地產、金融等跨界業(yè)務，卻在貌似沒有“前途”的農基主業(yè)上連續(xù)增長了26年。

　　謝松坤家族是馬來西亞典型的華商群體。謝松坤每天看中文報紙，偶爾到坊間吃一碗肉骨茶，有時還要去華文學校上班。10月初，謝松坤為首的謝氏高管們參加了歡迎中國國家主席習近平訪馬的活動，也對《二十一世紀商業(yè)評論》(下稱《21CBR》)記者說起了“中國熱”，探討魚糜(魚漿)食品在中國的上升勢頭。

　　在東南亞，很多人說魚漿生產是“短命生意”，這反過來成了謝氏家族在近年成為東南亞企業(yè)明星的理由——全利在農基主業(yè)領域連續(xù)增長，增長速度高達每年20%；謝松坤進入福布斯亞洲富豪榜，去年也獲得安永世界企業(yè)家獎(馬來西亞)。

　　“不要低估了漁夫和雞農”——這是謝松坤常說的一句話，但歷久常青的漁夫和雞農也是鳳毛麟角：東南亞雖有資源豐富、新興市場持續(xù)增長的利好，但農基企業(yè)也要面對資源控制、市場變化、金融跌宕、疾病氣候和政治變局等風險。為了在多變的東南亞市場立穩(wěn)根基，謝氏家族一路謹慎發(fā)展，為全利打造了三個垂直互補、分散拓展的業(yè)務體系，全利亦渡過了多個難關，變成市值27億令吉(約52億元人民幣)的馬來西亞上市公司。

　　對比中國的同行，謝松坤直言全利“沒有捷徑可走”。馬來西亞特殊的經(jīng)濟政策，長期對華人創(chuàng)富、經(jīng)營企業(yè)構成了壓力；在不同的族群社會中實現(xiàn)企業(yè)的本地化，也是一個需要恒心，以及長期鉆研和積累的過程。謝松坤覺得，那些概念閃亮的“藍海”往往最容易在瞬間消失——他相信農基總是有“精益生產”和持續(xù)創(chuàng)新的空間，也催促著他的家族年復一年地奔跑。

　　互利拓張

　　全利擔負著“漁業(yè)銀行”的角色——向漁民發(fā)放當?shù)劂y行不愿意提供的免息貸款。

　　10月6日，謝松坤的兒子謝立凱帶《21CBR》記者重返他的家鄉(xiāng)——馬來西亞雪蘭莪州的雙武隆漁村，謝氏家族在馬來西亞的第一個落腳點。這位全利第二代家族高管的成員，遙指灘岸回憶起父輩的往事：“當退潮的時候，父親(謝松坤)和兄弟們就會挖貝殼，拉到本地的飼料廠賺錢。”

　　“我們(家族)以前是漁民，小學還沒有畢業(yè)就下海捕魚了，我卻剛好陰差陽錯有了一個機會上了大學，上了大學就想來做生意。”直到現(xiàn)在，謝松坤仍然是馬來西亞一所著名華文中學的董事長,堅持以華文授課，傳授中華傳統(tǒng)文化，“沒有這個，也沒有我的今天，與整個全利的樣子。”

　　這是一個典型的馬來西亞漁村，面對著馬六甲海峽，木質的碼頭，紅藍色的漁船，成為了謝氏家族農基生意的起點。從1970年代開始，謝松坤帶領家族兄弟從出售貝殼、轉賣魚粉開始，逐步介入魚肉、魚漿等領域，逐漸形成對馬來西亞農基食品市場的影響力。

　　一路優(yōu)勝劣汰下來，謝氏家族現(xiàn)在已經(jīng)成為東南亞農基業(yè)的新貴：全利目前是亞洲*的跨國魚糜(魚漿)生產與制品企業(yè)，禽蛋供應占馬來西亞的半壁江山，連同棕櫚油業(yè)務，橫亙馬來西亞、越南和印度尼西亞三國。其中，畜牧禽蛋是占全利業(yè)務盈利比重最高的業(yè)務(50%)，海產漁農業(yè)以40%?45%居次，棕櫚油業(yè)務則被認為是集團未來增長的潛力所在。

　　對于大型農業(yè)生產加工企業(yè)來說，開拓、控制原料來源是重中之重。在東南亞各地，全利除了運作漁捕船隊，在漁獲來源地的本地化，也貫穿著謝氏家族的發(fā)跡史。在馬來西亞的半港、興樓等重要漁港，全利擔負著“漁業(yè)銀行”的角色——向漁民發(fā)放當?shù)劂y行不愿意提供的免息貸款，讓漁民得到造船或改良捕魚設備的資金，并以漁獲償還。這類貸款目前總額約4000萬令吉，令全利不但穩(wěn)固了魚源，也跟漁民們發(fā)展出長達數(shù)代的長遠關系。

　　在海外拓展時，謝氏家族也發(fā)展了更多本土化的經(jīng)驗。在印尼，全利向當?shù)貪O民教授漁業(yè)捕撈的技術，得以開拓漁獲的疆土。全利還利用歐美足球在東南亞地區(qū)的關注度，在印尼開辦足球賽，又架起大屏幕為漁村直播世界杯足球賽——“當年輕人都喜歡全利的時候，全利在當?shù)赜龅降膯栴}便可解決。”全利執(zhí)行董事謝維德說。

　　謝松坤覺得，做企業(yè)是一個為當?shù)剞r業(yè)生態(tài)整體謀取利益的過程。這種價值觀源自當年的樸素觀念，或者從他放棄教師職業(yè)，轉而決定帶領家族脫貧時便已形成。“為什么這個公司叫做全利?我希望它創(chuàng)造出來的價值，可以被農民(漁民)、商業(yè)伙伴、顧客和股東分享。”

　　“精明的穩(wěn)健”

　　現(xiàn)在的全利，各部門有著固定而復雜的風險規(guī)避機制，例如，原料期貨與外幣買賣的對沖。

　　1990年代，全利的三大業(yè)務架構已經(jīng)成型，卻遭遇了最艱難的考驗：金融風暴，以及疫病的打擊。“馬幣(兌美元)一夜間從2令吉跌到5令吉。”謝松坤至今記憶猶新，“當時全利手上有很多原料供給飼料廠和農場的生意，很多企業(yè)就這樣倒閉了。”

　　病毒疫情也曾讓全利的畜牧禽產品全面滯銷，“所有賬都被卡住”。養(yǎng)殖戶沒錢買飼料，“連豬都瘦成了狗”。全利也是財政緊張，謝松坤甚至不敢主動找銀行。幸好，銀行后來決定捐出一筆錢給受疫情波及的養(yǎng)殖戶，全利也因此渡過難關。

　　還有外敵趁虛而入的故事。一家大型國際同行進入馬來西亞，試圖控制谷類糧倉、飼料生產營運、海陸物流的生意。全利立即聯(lián)合曾經(jīng)的國內對手，成立了一個“谷物進口聯(lián)盟”，通過共購船只等方式，成功地抵消那個國際對手的物流優(yōu)勢。直到今天，“谷物進口聯(lián)盟”依然保持著在馬來西亞市場的領導地位。

　　“經(jīng)過了這么多危險，大家都懂得在這個行當，風險管理的重要性。”謝松坤說，全利經(jīng)營的是一門薄利多銷的生意，相比起作風大膽的中國同行，他希望在財務上更加謹慎。

　　《TheEdge》雜志曾形容謝氏家族有著“精明的穩(wěn)健”。現(xiàn)在的全利，各部門有著固定而復雜的風險規(guī)避機制，例如，原料期貨與外幣買賣的對沖。這些信息也在全利的商業(yè)伙伴間共享，因為“大部分農戶沒有能力專門請經(jīng)理去管理外匯等問題，但他們卻要面對這些風險”。

　　譬如，檳城的一家飼料廠是全利多年的生意伙伴，工廠經(jīng)理Chuah形容，每個月全利都會派人到廠里商討近期的“形勢”：“如果全利預感價格和匯率有危險，就會向我們通報，讓農場們進一步考慮下一步的策略。”

　　謝松坤說，在全利內部已沒有絕對的危機。“魚糜是生產魚丸的材料，魚糜價格差的話，魚丸價格也低了，生意反而就會好。”為了協(xié)調保護，謝氏家族有意識地在馬來西亞不同的地區(qū)布置漁捕、養(yǎng)雞和油棕種植，并分予不同的家族執(zhí)行董事負責；而且，不同事業(yè)之間有時也可以形成協(xié)同保護的效應。

　　這個時候，家族成員之間的親緣關系便發(fā)揮著作用。禽蛋養(yǎng)殖場分區(qū)域布點，使疫病的風險被分散了；全利在馬來西亞和印尼的多個地點有油棕種植，局部的颶風也不致形成全盤的商業(yè)災難。甚至，當禽流感發(fā)生的時候，雞肉禽蛋類生意的損失，可以由上升的魚類生意所彌補。

　　農業(yè)的紫海

　　“我們并沒有大步跳向藍海，我們一直在去藍海的路上，我們總是保持在那片紫色的地帶。”

　　在各種風浪中，謝松坤家族與全利走過了優(yōu)勝劣汰的26年，也刻上了東南亞農業(yè)經(jīng)濟轉型的烙印——馬來西亞是一個回教國家，魚肉和禽肉是市場食品消費的主流，全利的畜牧漁業(yè)亦建立在此；種植業(yè)方面，全利曾涉足可可，后來油棕種植成為國家主流，全利在1990年代隨之跟進。

　　最近5年，馬來西亞周邊國家的經(jīng)濟增長，讓全利的生意找到了更多現(xiàn)實和潛在的空間。在印尼，全利已形成了每年數(shù)千噸的新產能；在越南，謝氏家族致力發(fā)展禽蛋業(yè)務，因為越南的人均年雞蛋消費量不到80個/年，距離馬來西亞(200個)還有一段距離。

　　對于中國市場，謝松坤表現(xiàn)得小心謹慎。過去全利與中國的往來以飼料、魚漿進出口為主，直到今年8月，全利正式踏出第一步，以1880萬元人民幣收購了廣東中山一家企業(yè)的全數(shù)股權，準備發(fā)展魚漿食品業(yè)務。謝松坤說，他不懷疑中國市場的潛力，但一直在等待時機，這也是他一向謹慎的特色。

　　在馬來西亞，由于有特定的照顧馬來族人的政策，以及其它歷史原因，華人進入政府和國家企業(yè)的空間很小，貧窮的華人要力爭上游，往往在商業(yè)上努力。不過，馬來西亞的華人們保存著華語、華菜等傳統(tǒng)風俗和生活形態(tài)，要把生意拓展到以馬來人消費為主的農基食品市場，謝氏家族亦下了一番苦功。

　　在這個行業(yè)，食品加工越深，毛利率越高?，F(xiàn)在的全利，為了開拓利源，在魚漿等傳統(tǒng)加工業(yè)務之外，還推出了像“Suria”(馬來文“太陽”之意)這樣的當?shù)仄放疲隈R來西亞銷售形式多樣的魚糜食品。

　　各種在貌似平靜的農基領域里不斷試探的行為，基于看不見的市場變化，以及迅速的反應——比如，馬來西亞國民收入水平的持續(xù)提高，讓日常食品也被賦予了新的要求；對現(xiàn)代農業(yè)企業(yè)來說，下游的銷售和渠道控制也是增強盈利能力的必由之路。于是，全利禽蛋部門陸續(xù)推出添加DHA、低膽固醇等類型的雞蛋，后者的售價比普通蛋高出接近一半；在渠道方面，全利也逐漸擺脫了經(jīng)銷商的依賴，直接面對城鄉(xiāng)市場。

　　謝松坤說，全利的過去，就是謝氏家族有意識地保持在產業(yè)紫海的策略，點點滴滴地在本業(yè)挖掘創(chuàng)新的積累史?，F(xiàn)在，謝氏家族的董事們隨時保持在邊跑邊看、逐步創(chuàng)新的忙碌之中。

　　“在這個行業(yè)，往往被認為是一片紅海，連行內人自己都這樣認為。當同行們在用手打魚蛋的時候，全利引入了機器來勞作；當大家都用機器打魚蛋，全利就上馬機器生產線；當大家都認為魚蛋只能在本地銷售，全利就用冷凍技術把魚蛋送上國際市場。我們并沒有大步跳向藍海，我們一直在去藍海的路上，我們總是保持在那片紫色的地帶。”謝松坤說。