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　　他當(dāng)初借了1萬塊錢創(chuàng)業(yè)，沒想到30年過去，發(fā)展成為全球數(shù)一數(shù)二的國際巨頭。有趣的是，這個國際巨頭的掌門人兼創(chuàng)始人，干了30年竟然沒有一毛錢的股份，據(jù)媒體報道幾年前他的年薪才22萬人民幣。但是在《財富》雜志評選的2016中國商界領(lǐng)袖名單中，任建新排名第五，前四名是馬化騰、任正非、張士平和馬云，隨便一個人的身價可以就秒殺幾千幾萬個任建新。這些故事的背后都有這么一句話：任建新要業(yè)績，不要政績。

　　抵押家產(chǎn)借1萬創(chuàng)業(yè)，第一單只賺了2毛錢，還上了人民日報頭條

　　1958年，任建新出生在甘肅蘭州，跟同齡人一樣，文革時期上山下鄉(xiāng)，恢復(fù)高考后，考到了蘭州大學(xué)，畢業(yè)后進(jìn)入了位于蘭州的化工部化工機械研究院。

　　1984年，26歲的任建新發(fā)現(xiàn)，我國每年因為鍋爐結(jié)垢就要多損耗800萬噸原煤，而當(dāng)時一年的煤炭增產(chǎn)量才1600萬噸，根本原因就是清潔技術(shù)落后。

　　而當(dāng)時化機院有一項名為“Lan–5”——硝酸酸洗緩蝕劑的技術(shù)，理論上是可以作為化工清潔原料的，但是這項技術(shù)5年前獲獎后，就一直待在保險柜里。對外標(biāo)價250塊錢出售，也是沒人問津，因為當(dāng)時清洗市場技術(shù)一片空白。

　　任建新就想買下這項技術(shù)去創(chuàng)業(yè)，但是沒錢，他把自己的家產(chǎn)作抵押，跟化工部借了1萬塊。還立了軍令狀：如果失敗，將家產(chǎn)變賣作為補償，另外自愿將職務(wù)降一級，工資降一級。

　　自己跑去創(chuàng)業(yè)，還立軍令狀？更奇葩的是任建新沒有任何公司的概念，就是單純的想給機械研究院增加點收入。

　　就這樣，1984年9月，任建新帶著7個人下海，在破防空洞里，創(chuàng)辦了中國藍(lán)星集團。

　　技術(shù)問題搞定后，任建新發(fā)現(xiàn)沒人相信這個技術(shù)行，為了推廣出去，學(xué)雷鋒做好事，帶著人跑去給礦工家里清洗茶壺，沒想到舊茶壺被他們清洗的白白凈凈。有個老太太看這群小伙子也不容易，就給了任建新2毛錢，這成了藍(lán)星的第一筆收入。

　　后來礦上的領(lǐng)導(dǎo)知道任建新能清洗污垢，就找到他說，礦上有臺鍋爐，差不多快報廢了，你們清洗下，成了有報酬，失敗了就當(dāng)報廢。

　　有生意送上門，任建新立馬開工，連夜清洗，不出意外，真的讓“廢鍋爐”起死回生了，這次他賺了1900塊錢。

　　有了成功的案例，任建新在煤炭業(yè)出了名，生意是一個接一個來，第一年下來，這個新成立的藍(lán)星公司賺了24萬。此后幾年里，藍(lán)星迅速擴張，幾乎承包了整個行業(yè)的清洗，為此，《人民日報》還在頭版頭條報道了任建新和藍(lán)星集團。

　　辛辛苦苦做成了行業(yè)老大，卻把公司拱手送給了國家

　　在這之前，中國的工業(yè)清洗一直被國外壟斷，直到任建新出現(xiàn)才打破了這種尷尬的局面。任建新先是清洗茶壺，再清洗鍋爐，后來還清洗輸油管道，最后還承包了“神舟號”火箭的發(fā)射設(shè)施，幾乎承包了整個行業(yè)的清洗，直接將外國同行掃地出國門。

　　到了上世紀(jì)90年代，藍(lán)星的規(guī)模資產(chǎn)已經(jīng)達(dá)到了數(shù)億元，當(dāng)時正是國企改制的時候，很大國企都走上了私有化的道路，但是任建新沒有一點改制的意思。

　　有人就找到他說，趕緊將藍(lán)星私有化。任建新想了想說：創(chuàng)始資本是國家的，公司理應(yīng)100%國有，藍(lán)星的目標(biāo)是“興業(yè)報國”，國有還是私有，對這個目標(biāo)的影響不大。

　　1995年藍(lán)星清洗上市后，總部搬到了北京。任建新就這樣放棄了成為中國首富的機會，他不僅不要錢，還給國家?guī)兔鉀Q問題。

　　當(dāng)時很多國企都處于虧損的境地，政府不管撥多少錢都填不上這個窟窿，有一個膜科學(xué)研究院就是典型，國家每年給該研究院撥款，期待它能在反滲透膜、純凈水過濾膜的研究上有所突破，但一直沒有起色。

　　任建新就收購了這個研究院，接手后對干部撤職，結(jié)果上面的人不滿意，部分職工還鬧事，最后沒辦法只好“分手”。

　　1996年，同是化工部直屬江西星火廠雖然擁有國內(nèi)規(guī)模*的萬噸有機硅裝置，但該裝置自建成13年來，試車28次均告失敗。企業(yè)在山溝里，員工和家屬加起來有1萬人，負(fù)債率達(dá)到了200%，為了給國家解決問題，任建新又接手了這個爛攤子。

　　這次他不像上次那樣去了就撤職，而是在了江西的山溝里呆了好長時間，找到了企業(yè)的病癥，挖了100多個國內(nèi)國際專家進(jìn)行核心技術(shù)的研究，5個月后，試車成功，第二年，企業(yè)就盈利。

　　像這樣的收購還有很多，全是負(fù)債累累的企業(yè)，任建新要做的就是讓這些快要倒閉的企業(yè)起死回生，讓國家掌握核心技術(shù)、多賺錢。

　　在前后一百多次的“轉(zhuǎn)危為機”中，藍(lán)星成功進(jìn)入化工新材料領(lǐng)域并發(fā)展成為行業(yè)老大，企業(yè)資產(chǎn)突破了200億元大關(guān)。

　　2004年，化工部撤銷后，國資委以藍(lán)星集團和昊華集團為主體組建成立中國化工集團，任建新成了新集團的總經(jīng)理。

　　不要政績要業(yè)績，把外國大企業(yè)統(tǒng)統(tǒng)收購

　　當(dāng)時的中國化工已經(jīng)是中國的老大，任建新把目光瞄向了國外。但當(dāng)時的水平還是有點低的，為了能在短時間內(nèi)提高這種水平，只有收購這一條路可走。

　　但是當(dāng)時中國收購?fù)馄蟮那闆r并不怎么好，TCL和明基的收購都遇到了挫折。這時再談收購，輿論幾乎是一面倒，沒有人支持。任建新頂住了這個壓力，他不要政績，只要業(yè)績，只有收購才能讓企業(yè)快速的走出去。

　　在收購全球第五大輪胎生產(chǎn)商、意大利的倍耐力時，任建新總結(jié)出了一套自己的收購套路：買得來、管得了、干得好、拿得進(jìn)、退得出、賣得高。

　　西方信奉凱撒大帝的“我來，我看見，我征服”，中國則講求“仁者愛人”。將這兩種思想結(jié)合，用中國的仁愛去征服西方企業(yè)。

　　在收購倍耐力的新聞發(fā)布會上，任建新談?wù)撟约簩σ獯罄麣v史和文化的熱愛，并用意大利咖啡招待所有來客。他對收購企業(yè)的高管說：“我是你們的老板，但你們是我的老師。”

　　而且任建新保持了耐力品牌的完整性，留住了原有的管理層，就連董事會成員有一半都沒有離開。如果是美國企業(yè)收購的話，董事會成員肯定都會卷鋪蓋走人。

　　用這種“和文化”，任建新帶領(lǐng)中國化工先后收購了全球第二大氨酸生產(chǎn)企業(yè)法國安迪蘇集團、澳大利亞的*聚乙烯生產(chǎn)商亞凱諾斯、法國羅地亞集團的機硅及硫化物業(yè)務(wù)、全球第7大農(nóng)藥生產(chǎn)商、以色列的馬克西姆——阿甘（Adama）、歐洲*光能板生產(chǎn)商REC、德國橡塑化機制造商克勞斯瑪菲集團、瑞士摩科瑞能源進(jìn)行戰(zhàn)略投資等。

　　尤其在收購世界第一農(nóng)藥制造商先正達(dá)后，中國化工如今已是全球四大化工超級巨頭之一，如今的中國化工無論從資產(chǎn)市值、還是技術(shù)專利，都已經(jīng)走在了世界前列。

　　如今，任建新執(zhí)掌9家A股上市公司、9家海外企業(yè)，以及超過100家子公司。

　　做大做強，任建新做到了。但是他沒有要任何回報，心甘情愿、默默無聞為中國做著這些事，就像他自己說的：

　　我們這一代人，內(nèi)心總有一種興業(yè)報國的情結(jié)。我的原則就是“少說話，多做事”，成功屬于持之以恒的人！