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　　2007年6月，壹號土豬創(chuàng)始人陳生高調(diào)進(jìn)入豬肉市場。首要任務(wù)是解決貨源。堅(jiān)決賣土豬的陳生按“公司+農(nóng)戶”的模式讓農(nóng)民養(yǎng)豬。他跟幾百家農(nóng)戶簽約，將其豬圈改造成自己的土豬養(yǎng)殖場。土豬養(yǎng)殖成本為每斤5元，陳生以每斤6元收購，加上運(yùn)輸、屠宰、配送等費(fèi)用，凈成本每斤達(dá)到10元。

　　論成本，壹號土豬比農(nóng)貿(mào)市場里那些豬肉販子要高，而另一方面，市場已經(jīng)被那些個體刀手分割占據(jù)。好漢架不住人多，壹號土豬怎樣才能“跑”進(jìn)市場？

　　那是個談肉色變的年頭，一方面市場上肉價飛漲，另一方面肉販子們暗地里斗得慘烈，具有諷刺意味的卻是，由于市場被雞、鴨、魚割據(jù)，豬肉在很長一段時間內(nèi)因價高而滯銷，大多數(shù)肉販子虧得一塌糊涂。

　　農(nóng)貿(mào)市場內(nèi)落魄的個體刀手比比皆是，陳生緊鑼密鼓地收購其檔口，掛上“壹號土豬”的招牌。他以實(shí)在的價格向刀手供應(yīng)壹號土豬肉，并將其納為公司正式員工，每月支付1700～2500元的工資。刀手們無限感慨：“從沒想到會有這一天，老板給我檔口，讓我賣好肉，還付我工資！”從此便黑燈瞎火地跟著陳生干。

　　營業(yè)在即，定價是關(guān)鍵。壹號土豬的舉措讓同行大跌眼鏡：最貴的排骨市價18元/斤，壹號土豬賣28元/斤；瘦肉市場價16元/斤，壹號土豬賣25.8元/斤……有人說他是瘋子，“就等著卷鋪蓋走人吧!”陳生自信：“當(dāng)你把賣豬肉視為事業(yè)，你在精力和技術(shù)上的成本投入絕對值這個價。”

　　不同人群需求不同，壹號土豬把產(chǎn)品定位于中產(chǎn)階層金領(lǐng)人群，也不放過老城區(qū)里有消費(fèi)能力的廣州人及北方人。造勢是第一步，在每個檔口開業(yè)前，壹號土豬陳生派人牽一頭土豬圍繞菜市場轉(zhuǎn)兩圈，并送出兩頭豬給顧客試用，聞風(fēng)前來的顧客排起長龍。這是一例顛覆人們消費(fèi)觀念的瘋狂舉動，舍不得孩子套不著狼，必須以此催生顧客的購買欲。

　　由于壹號土豬賣價高，很快便具備了良好的品牌形象。壹號土豬檔口里刀手仍舊按規(guī)定邊切肉邊吆喝，檔口前2名專職壹號土豬宣傳人員悉心為顧客講解吃土豬如何有益健康，教顧客怎樣區(qū)別土豬和飼料豬……

　　人群定位得當(dāng)，抓住了現(xiàn)代人崇尚養(yǎng)生的“死穴”。顧客嘗過細(xì)嫩柔滑的壹號土豬肉后，壹號土豬開始大賣特賣。一年下來，一種市場規(guī)律出現(xiàn)了幾乎要等壹號土豬賣光了，其他肉販子的檔口才開張。

　　壹號土豬賣瘋了！而這一切只限于低端農(nóng)貿(mào)市場，進(jìn)入金領(lǐng)尤其鐘愛的超市才是陳生最后的目的。事實(shí)上，在此之前，他就曾進(jìn)行過這方面的嘗試。

　　開辟市場之初，陳生就根據(jù)自己的產(chǎn)品定位，開始著手將壹號土豬推進(jìn)廣州各大超市。然而超市采購部門穩(wěn)坐高臺，開出了高額進(jìn)場費(fèi)和驚人的利潤提取比例。如果按照這樣的條件，壹號土豬要想贏利，每斤至少要賣到38元！

　　“這價格我自己都不會買，如何賣？”陳生算了賬，暫時放棄了與超市的合作。

　　風(fēng)水輪流轉(zhuǎn)。如今，當(dāng)鋪天蓋地的壹號土豬充盈著整個高端豬肉市場，超市主動找上門，大幅降低進(jìn)場費(fèi)。有了合理價格與利潤的保證，陳生放手，讓壹號土豬順利進(jìn)入廣州各大超市。

　　壹號土豬成了市場上“最牛”的豬肉品牌，直接反映便是，一些肉販子開始跟風(fēng)，模仿壹號土豬連鎖經(jīng)營的方式。陳生從容不迫，連鎖就意味著規(guī)?；?jīng)營，而規(guī)?？渴裁粗危科放坪唾Y金！論品牌，壹號土豬比別人響；論資金，他比別人有底氣。他怕什么？陳生耐下心來，一方面跟他們“耗”，另一方面，當(dāng)對手支持不下去時，開始向他們伸出橄欖枝。市場上絕大部分對手，就這樣被他一一收購。至于剩下的，他沒有列入自己的計劃。“廣州1年80億元的豬肉市場，我只占5%～6%，就有4~5億元，豬肉市場無論怎樣細(xì)分，都是巨大的。”

　　2005年，陳生在朋友因一塊地皮糾紛被對方開槍打傷后，便決意退出房地產(chǎn)行業(yè)專心做食品。目前，諸多股權(quán)投資公司、風(fēng)險投資公司和中小企業(yè)對壹號土豬的“豬肉模式”產(chǎn)生了濃厚興趣。當(dāng)一個股權(quán)投資人找他談投資，陳生卻回復(fù)對方：“壹號土豬現(xiàn)在只有不到5%的市場份額，你也分不了多少錢，等我的品牌再響些，我們再談。”

　　實(shí)際上，陳生正在部署一個食品鏈戰(zhàn)略：先征服消費(fèi)者買飲料、買豬肉、買雞、買蛋，下一步再征服其買佐料、買果蔬。這個戰(zhàn)略，被他稱為“壹號廚房”，他說，那是他畢生最后的夢想。

　　“豬肉模式”能否持續(xù)發(fā)展仍是這個戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的基礎(chǔ)。“當(dāng)資金累積到位、品牌夠大夠強(qiáng)，一切都只是一個集腋成裘的過程。”而結(jié)果出來之前，陳生不愿任何人摻和進(jìn)來。

　　陳生說自己就像野菊花，生命力頑強(qiáng)。所到之處，灌木草叢無不被覆蓋?；蛟S正是由于這種對周邊植物的毀滅性打擊，野菊花被世人稱為有害植物。但身處四十不惑之年，千辛萬苦覓到的終極定位，豈能說變就變？